在被投资者奉为“股神”巴菲特眼里，几乎每年的“致股东的信”里，这位老人都会反复向人们阐述一个不变的主题——“复利”带来的乐趣。
所谓“复利效应”源自经济学的概念，原指资产收益率以复利计息时，经过若干期后，资产规模（本利和）将超过以单利计息的情况，但巴菲特口中“复利”其实更像是一种长期投资的思维，优秀的企业需要通过长期坚定地投入，在时间沉淀中，积累自身优势，以获得源源不断的“复利价值”。
如他自己所言：“很湿的雪，就是复利；很长的坡，就是时间。很湿的雪加上很长的坡，就能滚成巨大的雪球，这就是复利的力量。”
如果按照巴菲特的理论，寻找泛消费领域具备复利价值的长坡赛道，咖啡一定是很多人的答案。
一方面，与国外相比，中国咖啡的低渗透率意味着广阔的消费市场空间，不断涌入的跨界玩家持续印证咖啡赛道的吸引力。但在“咖啡真香”的另一面，中国咖啡面临着极为激烈的竞争格局——价格内卷、品牌闭店消息始终不断。
行业焦虑声中，人们也在疑惑一个关键问题：中国咖啡的“复利效应”何时显现？
刚刚发布Q3财报的瑞幸身上，我们找到了这个关键问题的答案。
一、复利的基底：前有规模效应，后有供应链壁垒
刚刚过去的三季度，尽管是传统旺季，但对包括现制饮品在内的线下巨头们而言，依旧是压力承压的一季度。
食品巨头雀巢今年前三季度大中华区销售额下降，另一边的星巴克，为应对最新季度中美市场业绩的下滑，新任CEO布莱恩·尼科尔就坦言：“我们需要从根本上改变战略，这样才能恢复增长”。
越发激烈的市场竞争、理性保守的消费风向叠加供应链成本的上升，也让不少现制茶饮玩家对发展前景持“审慎”态度，最直观的反映就是在开店速度上。据「窄门餐眼」数据，截至9月底，全国咖啡门店总计达191361家，相比8月，仅一月就减少超5000家，行业媒体「咖门」也提到，最近一年，有4.7万家咖啡店消失。
相比之下，瑞幸依旧保持稳健的门店拓展节奏。最新财报显示，瑞幸第三季度净新开门店1382家，截至本季度末，瑞幸门店总数达21343家（包含45家新加坡门店），其中自营门店13936家，联营门店7407家。
在超两万门店的高基数下，除了领先的开店速度，门店的经营质量也在提升。本季度，瑞幸自营门店收入同比增长45.9%，联营门店收入同比增长27.2%。其中，自营门店利润率为23.3%，环比一二季度均在明显提升，2023年同期为23.1%，盈利水平显著提升。
这无疑给投资市场注入了一针强心剂，财报发布后，瑞幸报收26.50美元，涨幅超10%。
兼具量和质的门店扩张，夯实了瑞幸的规模优势，这也是其“复利的基底”。
在中国咖啡行业的“规模战”里，规模即壁垒，瑞幸规模优势的长期价值有二：一方面，门店是品牌的标识，依靠超两万的门店，瑞幸具备了覆盖更广泛消费者的能力。
另一方面，依靠规模优势，瑞幸进一步提升了对上游采购端的话语权。作为咖啡优质产区的“采购大户”，今年6月，瑞幸就以合作备忘录的形式，计划未来两年从巴西采购12万吨优质咖啡豆。
规模优势也进一步拉开了瑞幸与对手的差距，反映在营收端，瑞幸的创收能力也随门店规模扩张持续提升。
延续此前的增长，本季度瑞幸的收入和利润均创新高，不仅首次单季收入破百亿，达101.81亿元，同比增长41.4%。盈利能力也有所提升。本季瑞幸净利润超13亿元，去年同期为9.88亿元，在美国会计准则（GAAP）下营业利润率为15.3%。
规模优势外，瑞幸还通过长期坚定地投入供应链建设，以自建工厂、搭建供应链网络的方式，谋求“一杯咖啡”的品质和专业。
今年3月，瑞幸保山的鲜果处理厂开始试运营；4月，瑞幸昆山的烘焙工厂投产，年产能超3万吨；8月，青岛城阳区瑞幸咖啡创新生产中心项目也正式动工，预计年烘焙产能达5.5万吨。短短三年内，瑞幸已完成了四家自有工厂的布局，包括福建、江苏与青岛三家烘焙基地预测将形成年产能10万吨的咖啡烘焙供应网络。
前有门店的规模效应，后有供应链的深厚积累，二者构成了瑞幸复利的基本盘，可以说，瑞幸的稳定增长并非是偶然，
二、增长的杠杆：拥抱变化，持续创新
在市场眼中，中国咖啡市场之所以诱人，还在于其无限的想象力。
消费市场和需求总是瞬息万变，一方面，由于没有咖啡基因，中国消费者口味多元，这也意味着“咖啡菜单”远没有固化，最典型的案例就是瑞幸在奶咖品类的创新。另一方面，在用户消费场景上，现制饮品也尚未覆盖用户消费的全时段需求。
正如瑞幸董事长兼首席执行官郭谨一在业绩沟通会中所言：“中国市场客户基数大、消费能力强、市场空间广阔，特别是随着近年来咖啡消费习惯的加速培养，市场潜力不断扩大，中国咖啡行业发展天花板还在持续提高。”
提高行业天花板无疑需要先发者找到撬动复利的增长杠杆，瑞幸给出的答案是拥抱变化——产品端的“无限创新”和品牌端的“更懂人心”，瑞幸正日拱一卒地拓宽自身和咖啡行业的想象力。
来自消费者最直观的感受是，没有瑞幸跨不了的界。在产品上，瑞幸通过“咖啡+”的打法，将饮品创新玩成了一场“无限的游戏”。
一方面，依靠高频稳定的上新和爆品机制，瑞幸不断满足消费者丰富的口味需求，第三季度瑞幸总计推出28款现制饮品及多款轻食，平均每周至少推出2款产品，瑞幸依旧是中国产品上新最快的咖啡品牌。
另一方面，瑞幸还在探索新品类，融入更多元的消费者场景，8月推出的爆款系列“轻乳茶”就是最好的例子。
借“咖啡+茶饮”的跨界，“轻轻茉莉·轻乳茶”推出首月就售出4400多万杯，瑞幸以“上午咖啡、下午茶”，拓宽了消费场景，既盘活了咖啡以外的非高峰消费时间段，也顺势拓宽了自己的消费群体，截至今年三季度，瑞幸累计用户数已突破3亿大关，月均交易用户数也持续提升，达7985万。
产品之外，在品牌端瑞幸也在持续通过多样化和创新性的营销联名，给足消费者情绪价值，从《玫瑰的故事》到《黑神话：悟空》再到“黄油小熊”，在“联名内卷”的当下，瑞幸依旧能通过站在热点话题和流量C位，持续为用户制造惊喜，年轻化的品牌价值也深入人心。
近日，由《第一财经》杂志发布2024年“金字招牌”榜单也显示，凭借在产品与品牌方面的综合实力，瑞幸蝉联连锁咖啡“金字招牌”。
拥抱变化，深耕产品和品牌上的持续创新，成了瑞幸撬动复利价值的杠杆，一方面，创新品类，进一步提高了用户留存和消费频次；另一方面，通过品牌营销创新，和年轻人站在一起，也让瑞幸的品牌价值感得以不断提升。
三、复利的累进：中国咖啡挺进深处的“瑞幸启示”
“中国的现状没有一个‘魔法数字’来解释，仅有许多数字和巨大的潜力可供利用。”
这是近期国际咖啡组织（ICO）对中国咖啡市场变化的评价。
与全球咖啡千年历史相比，中国咖啡的历史并不长，咖啡走向大众化也是这几年的事，研究者们也常对比欧美、日韩等发达国家，寻找中国咖啡发展的历史规律，但需要指出的是，尽管在供给两侧存在发展的共性，但也需关注中国个性化的特征。
当前，中国咖啡市场尚属发展的早中期，互联网与数字技术的发展、消费群体的年轻化、下沉市场的机会以及咖啡和茶饮的融合，这些都是中国咖啡市场的新特点。
在这样个性化和复杂性兼具的市场环境下，对瑞幸增长逻辑的理解也应该转向更长期的复利视角，而非仅仅只是关注财报的增长数据。
毕竟，瑞幸的角色绝不仅仅是当前中国最大的连锁咖啡品牌，也同样是中国咖啡市场的探索者、教育者和推动者。从这一点来说，瑞幸所在做的不止是自身谋求长期复利，也在推动中国咖啡行业收获更多的“复利价值”，走上一条破圈、高质、效率的发展之路。
所谓的“破圈”是跟随消费者需求的变化，拓宽“咖啡+”的生意边界，瑞幸以品类扩张的思路，不断跨界创新尝试，不止是做“咖啡的生意”，而是瞄准“全品类”的未来，从这一点来说，中国咖啡行业的想象力也绝不止步于“咖啡”。
所谓的“高质”是指瑞幸对品质与专业的深耕，通过夯实供应链壁垒，垂直整合产业链，为消费者提供更高品质的选择。
今年，在瑞幸的“一杯高品质咖啡”咖啡背后，不仅是“四家自有工厂”的建设，对供应链的全流程把控，瑞幸还在深入源头，在原产地的最前端深度参与咖啡种植采收、生豆处理、品质把控等各个环节，把控咖啡豆质量。
截至目前，瑞幸的采购范围已覆盖中国云南、巴西、埃塞俄比亚、哥伦比亚、巴拿马等优质咖啡地区，自2023年启动的瑞幸“全球寻豆之旅”也集合了专业寻豆师团队，不断为消费者寻找高品质的咖啡豆，这些都在助推中国咖啡迈向高品质和精品化。
在高质和破圈外，作为中国门店数最多的连锁咖啡品牌，瑞幸在持续做大规模后，也在关注效率。
与效率强相关的数字化也是中国咖啡走向可持续发展的必经之路。
位于云南保山的鲜果处理加工厂就采用了全球领先的环保处理技术；瑞幸江苏烘焙基地既实现了在生豆仓储、分拨、烘焙、包装等各个环节的全流程智能化与自动化，还因高效节能与可持续发展，收获央视新闻的报道和点赞。
除此以外，瑞幸还将数字化贯穿于产品研发、供应链管理、门店运营、食安管控等各个环节，系统化的数字能力也进一步反哺产品研发、品质管理和门店运营效率的提升。
现代管理学之父德鲁克曾言：“预测未来的最好方式就是创造它。”过往消费商业史已告诉我们，流水不争先，争得是滔滔不绝，在中国咖啡的广袤市场里，一定会诞生基业长青的伟大企业，瑞幸的稳健增长已向市场展现了咖啡行业的韧性与活力，在静待其更多复利价值的同时，我们也相信，中国咖啡在未来也一定大有可为。
